趙偉杰
( 蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，甘肅 蘭州 730030)
摘 要: 隨著全球化進(jìn)程的加快，中國家電行業(yè)所面臨的內(nèi)外部競爭日趨激烈，傳統(tǒng)家電廠商的成本優(yōu)勢也發(fā)生了變 化。結(jié)合美的集團(tuán)的具體案例，通過分析其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施內(nèi)容和實(shí)施效果，探討成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在家電行業(yè)中的運(yùn)用。研究發(fā)現(xiàn)，美的集團(tuán)通過控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、物流成本和營銷成本構(gòu)建了一套良好的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從而大大降 低了企業(yè)在生產(chǎn)、物流和營銷方面的費(fèi)用，增加了產(chǎn)品價(jià)格競爭優(yōu)勢，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。最后提出一些建議，以便美的 集團(tuán)更好地完善其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并為國內(nèi)其他家電企業(yè)提供借鑒。
關(guān)鍵詞: 家電行業(yè); 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略; 美的集團(tuán)
0 引言
近年來，家電市場的競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段。美的、格力、海爾等國內(nèi)家電廠商與西門子、松下、飛利浦等知名國際巨 頭同臺(tái)競技，使得這一領(lǐng)域的廝殺日益激烈。在這樣的背景 下，美的集團(tuán)暖通空調(diào)、風(fēng)扇、小家電等主導(dǎo)產(chǎn)品卻仍穩(wěn)居市場 前列。能取得如此成績，美的實(shí)施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略功不可沒， 它為企業(yè)提供了強(qiáng)有力的市場競爭力。本文對美的集團(tuán)成本 領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施內(nèi)容和實(shí)施效果展開研究，并提出一些完善建 議，期望可以為我國其他家電行業(yè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供一些 經(jīng)驗(yàn)。
1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概述
“成本領(lǐng)先”這一專用名詞最早是由哈佛大學(xué)邁克爾·波 特教授提出的。其具體含義為: 在不降低公司利潤的前提下，通 過公司管理、技術(shù)研發(fā)等方法有效地降低產(chǎn)品成本，從而使公 司在與客戶議價(jià)時(shí)比其他同類公司具有更大的成本優(yōu)勢和價(jià) 格優(yōu)勢，進(jìn)而提升公司的競爭力。根據(jù)波特教授的解釋說明， 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最關(guān)鍵的不同之處就是和競爭對手相比其產(chǎn)品 的成本造價(jià)更低。但這不是臨時(shí)的、短期的，而是一個(gè)長期的、 可持續(xù)的戰(zhàn)略。
規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益是決定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān) 鍵 所 在 [ 1 ] 。 隨 著 產(chǎn) 量 不 斷 增 加 ，分 配 到 每 個(gè) 產(chǎn) 品 身 上 的 平 均 生 產(chǎn)成本便會(huì)不斷下降，這樣不僅降低了總的生產(chǎn)成本，企業(yè)的 盈利空間也得到提升。同時(shí)，伴隨著產(chǎn)量和生產(chǎn)批次的不斷擴(kuò) 大，企業(yè)員工對于生產(chǎn)流程的熟悉程度也就自然有所提高，單 位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品合格率也會(huì)逐步提升，進(jìn)而給企業(yè) 帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。
1.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)
1.2.1 優(yōu)點(diǎn)
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之所以在當(dāng)今市場中被廣泛應(yīng)用，主要在于 它不但滿足了消費(fèi)者的基本需求，還實(shí)現(xiàn)了規(guī)模成本，其優(yōu)勢 主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1) 拉大了和其他相同或類似產(chǎn)品制造商之間的差距，可以 提高行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，有助于增強(qiáng)對競爭對手的防御。
2) 增強(qiáng)了產(chǎn)品生產(chǎn)商在消費(fèi)者購買產(chǎn)品終端時(shí)的定價(jià) 能力。
3) 能夠靈活處理供貨商的加價(jià)行為。
1.2.2 缺點(diǎn)
1) 過于追求價(jià)格優(yōu)勢而導(dǎo)致產(chǎn)品降價(jià)過多，利潤空間 過低。
2) 只關(guān)注產(chǎn)品成本，從而降低了對市場變化的敏感度。
3) 推廣的新技術(shù)需要一段磨合期，對企業(yè)績效的提升具有 一定的滯后性，會(huì)暫時(shí)加大企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。
4) 企業(yè)在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的過程中，比較容易受到外部 諸多因素的干擾，戰(zhàn)略的實(shí)施效果具有不確定性。
2 美的集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析
2. 1 美的集團(tuán)簡介
美的集團(tuán)由何享健先生于 1968 年在廣東順德創(chuàng)立( 見圖 1) 。截至目前，美的集團(tuán)擁有十多萬員工，年銷售額突破兩千 億元人民幣，成為一家以家電制造為主，同時(shí)兼顧房地產(chǎn)、物流 行業(yè)、金融開發(fā)等領(lǐng)域的大型現(xiàn)代化民營企業(yè)，位列世界家電 制造企業(yè)前五名，是中國最有影響力的家電品牌之一。
美的集團(tuán)的巨大成就與其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)系密不可分。 美的集團(tuán)的主要策略是以“總成本領(lǐng)先”為目標(biāo)調(diào)整內(nèi)外部資源，通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)外部資源進(jìn)而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率， 降低產(chǎn)品成本，使之產(chǎn)生足夠的利潤空間。與此同時(shí)，美的集 團(tuán)主動(dòng)適應(yīng)市場的發(fā)展潮流，科學(xué)地規(guī)劃從生產(chǎn)到銷售一系列 環(huán)節(jié)，形成了絕對的競爭優(yōu)勢。
2. 2 美的集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施內(nèi)容
2. 2. 1 對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行成本控制
過去，美的集團(tuán)主要依靠單一大規(guī)模的生產(chǎn)模式盈利。然 而，伴隨著市場競爭的日益激烈，國內(nèi)外家電市場的總需求量 也不能和早年同日而語，這種盈利模式顯然已經(jīng)不合時(shí)宜。在此背景下,美的集團(tuán)提出了“ 成本效率管控” 和“ 效率驅(qū)動(dòng) ” 的成本控制方法，對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行一系列的更新變革，以 創(chuàng)造新的成本優(yōu)勢[2] 。
1) 美的集團(tuán)根據(jù)前期充分的市場調(diào)查，推測出某一產(chǎn)品的 市場份額，從而對產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量進(jìn)行有效的控制。
2) 在人工和產(chǎn)品原材料費(fèi)用方面，美的集團(tuán)也制定了嚴(yán)格 的定額成本標(biāo)準(zhǔn)。以前一個(gè) 200 多人的生產(chǎn)車間，通過大規(guī)模 引進(jìn)國外先進(jìn)的智能生產(chǎn)線，工作人員縮減至不足 100 人。此 外，財(cái)務(wù)部門提前對生產(chǎn)過程中所需要的費(fèi)用進(jìn)行核算，制定 成本計(jì)劃表，然后提交給審計(jì)部門審核，最終分配到各個(gè)生產(chǎn) 領(lǐng)域嚴(yán)格執(zhí)行。
圖 1 美的集團(tuán)發(fā)展歷程圖
2. 2. 2 對產(chǎn)品的物流成本進(jìn)行優(yōu)化
對于家電制造商來說，產(chǎn)品的物流成本在總成本中占比較大。因此，美的集團(tuán)從自身的物流需求出發(fā)，成立了子公司安 得物流公司，專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成為美的集團(tuán)產(chǎn) 品運(yùn)輸?shù)闹饕α?。安得物流公司?shí)行信息化的管理模式，在 全國范圍內(nèi)設(shè)立 32 個(gè)區(qū)域公司，有 170 多個(gè)物流服務(wù)平臺(tái)，近 3 萬輛配送車，年配送能力達(dá) 120 萬次，大大提高了美的集團(tuán) 的產(chǎn)品運(yùn)輸能力，大幅度減少了物流成本。
此外，美的集團(tuán)運(yùn)用技術(shù)手段為供應(yīng)商安裝了先進(jìn)快捷的 財(cái)務(wù)操作軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商和生產(chǎn)商對產(chǎn)品的共同管理， 即 VMI 運(yùn)行模式( 見圖 2) 。其核心主要就是供應(yīng)商和客戶能 夠共享產(chǎn)品的庫存信息，按照實(shí)際的產(chǎn)品消耗量進(jìn)行補(bǔ)貨，盡 可能減少雙方在物流方面的費(fèi)用，使供應(yīng)鏈方面的成本降低。
圖 2 低成本的營銷方式
2. 2. 3 美的集團(tuán) VMI 運(yùn)行模式
如今，人們更熱衷于更加便利快捷的網(wǎng)上購物方式。美的集團(tuán)在線下實(shí)體店近乎飽和的情況下主動(dòng)搭建成本低廉、高效便捷的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，包括成立互聯(lián)網(wǎng)銷售小組，建立美 的商城等; 同時(shí)與京東和蘇寧等購物平臺(tái)簽署協(xié)議，借助第三 方平臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品銷售。這一系列營銷方式的轉(zhuǎn)變，使得美的 集團(tuán)在 2014—2019 年間線上銷售額及占比不斷攀升，如表 1 所示。
表 1 美的集團(tuán) 2014—2019 年線上銷售額及占比 年份 2019
數(shù)據(jù)來源: 美的集團(tuán) 2014—2019 年年報(bào)。
2. 3 美的集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施效果
生產(chǎn)方面，美的集團(tuán)通過對原材料供應(yīng)的全程規(guī)劃提高了資金和零部件的周轉(zhuǎn)速度，使原材料的采購成本得到縮減。同 時(shí)，智能化的生產(chǎn)線使人工成本減少近 35% ，單位產(chǎn)品的生產(chǎn) 成本降低 10% 左右。這導(dǎo)致產(chǎn)品銷售價(jià)格同步下降，形成價(jià) 格優(yōu)勢，增強(qiáng)了市場競爭力，進(jìn)一步擴(kuò)大了市場份額。具體的 循環(huán)流程如圖 3 所示。
物流方面得益于子公司安得物流的成立，美的集團(tuán)的產(chǎn)品 庫存由原來的 4 ~ 6 d 縮短為 3 d 左右，庫存周轉(zhuǎn)率的提高使得資金占用率降低。覆蓋全國的區(qū)域性倉庫使得倉儲(chǔ)成本較之 前降低15%~20%，整體物流成本減少近30%[3]。以美的集團(tuán) 現(xiàn)在每年兩千多億的銷售額來看，僅僅物流這一方面就可以給 集團(tuán)節(jié)約幾十億的支出。
圖 3 美的集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略循環(huán)圖
產(chǎn)品銷售方面，美的集團(tuán)對市場提前進(jìn)行調(diào)查和了解，市 場有多大需求，就生產(chǎn)多少產(chǎn)品，經(jīng)銷商需要商品，美的集團(tuán)就 第一時(shí)間送到，并幫助經(jīng)銷商宣傳和銷售產(chǎn)品，有效減少了庫 存，避免了貨物大量積壓。線上營銷模式拓寬了產(chǎn)品的銷售渠 道，已占到美的年銷售額的近四分之一，還間接地減少了物流 周轉(zhuǎn)費(fèi)用。通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，美的集團(tuán)把冰箱、暖通空調(diào)、洗 衣機(jī)等一系列的業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新整合，從而實(shí)現(xiàn)了從采購到生 產(chǎn)到銷售全產(chǎn)業(yè)鏈成本的降低。
3 相關(guān)建議
美的集團(tuán)實(shí)力雄厚，內(nèi)部制度與環(huán)境建設(shè)比較健全，可能導(dǎo)致其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施和效果難以復(fù)制。因此，其他家電 企業(yè)在借鑒美的集團(tuán)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也應(yīng) 根據(jù)自身實(shí)際情況靈活調(diào)整。針對家電行業(yè)普遍存在的一些 問題，提出幾點(diǎn)建議。
3. 1 積極構(gòu)建合理的競爭優(yōu)勢
家電行業(yè)存在一定程度的惡性競爭，部分制造商為爭取競爭優(yōu)勢，把降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本作為首要目標(biāo)，更有甚者不遵 守市場規(guī)則，以次充好，嚴(yán)重破壞了市場的公平競爭機(jī)制。然 而，隨著居民收入水平的不斷提高，消費(fèi)者越來越關(guān)注產(chǎn)品質(zhì) 量。因此，美的集團(tuán)乃至整個(gè)家電行業(yè)的企業(yè)要積極構(gòu)建合理 的價(jià)格優(yōu)勢，在貫徹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、保持自身競爭優(yōu)勢的同時(shí)， 也要尊重市場規(guī)則，注重提升產(chǎn)品本身的技術(shù)含量，以維持企 業(yè)長久的競爭力。
3. 2 加大產(chǎn)品的研發(fā)投入
長期以來，中國在高端家電制造領(lǐng)域一直落后于國外，一方面是由于缺少核心技術(shù)的支持，產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢; 另一方 面是由于國內(nèi)品牌低端廉價(jià)的觀念在消費(fèi)者心中根深蒂固[4]。 在新冠疫情席卷全球的當(dāng)下，歐美國家紛紛對中國產(chǎn)品設(shè)置了 極高的準(zhǔn)入門檻，并加大了對中國產(chǎn)品的反傾銷調(diào)查。中國產(chǎn) 品要想順利流入這些國家，甚至在國外市場謀求一席之地，就 需要牢牢樹立創(chuàng)新思維，加大研發(fā)投入，招攬更多的研發(fā)人才， 產(chǎn)出更多的專利技術(shù)，提高產(chǎn)品的科技含量，減少核心技術(shù)的 外部依賴。
3. 3 著力構(gòu)建多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
中國家電企業(yè)生產(chǎn)的商品普遍存在同質(zhì)化嚴(yán)重的問題，規(guī)?；纳a(chǎn)確實(shí)有助于降低產(chǎn)品成本，但勢必也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品缺 乏創(chuàng)意，種類過于單調(diào)，從而影響企業(yè)整體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。事實(shí) 上，消費(fèi)者往往有著不同的消費(fèi)習(xí)慣和多樣化的產(chǎn)品需求。以 美的集團(tuán)的空調(diào)業(yè)務(wù)為例，2017 年上半年，國內(nèi)商品房市場的 火爆帶來了房屋成交量的迅速增長，同時(shí)也拉動(dòng)了國內(nèi)空調(diào)市 場需求量的增加。然而，這些“利好”僅僅是市場短期爆發(fā)的 一個(gè)集中體現(xiàn)，并不是常態(tài)化消費(fèi)所帶來的結(jié)果。2017 年下 半年，由于政府對房產(chǎn)的調(diào)控力度不斷加大，房地產(chǎn)交易量增 加額逐月遞減，逐漸演化為下降的趨勢，空調(diào)市場的需求量也 大幅度下降，這對于空調(diào)業(yè)務(wù)占總營收近一半比例的美的集團(tuán) 來說無疑是個(gè)沉重的打擊。因此，在市場環(huán)境變化莫測的背景 下，國內(nèi)家電企業(yè)應(yīng)引以為戒，針對消費(fèi)者的多樣化需求去豐 富產(chǎn)品的種類，深耕多元化的市場，著力構(gòu)建多樣化的產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)，減少對單一產(chǎn)品的過度依賴。
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